L’année 2025 s’annonce comme un véritable challenge pour le monde du retail. D’un côté, la centralisation semble indispensable pour gagner en efficacité et répondre aux fortes contraintes économiques. De l’autre, on observe des magasins et des points de vente en quête d’autonomie locale, désireux d’innover au plus près du terrain. Résultat : une équation pas si simple à résoudre. Une majorité d’enseignes prévoient de renforcer leurs initiatives transverses pour rationaliser les coûts et harmoniser leurs processus. Mais la question demeure : comment concilier cohérence globale et liberté d’action locale ?
Une équation complexe à résoudre
Dans le retail, l’organisation se confronte souvent à deux visions :
- Le modèle top-down, où le siège impulse les grands projets et impose un cadre unique (outils, process, offres).
- La démarche bottom-up, où les magasins et filiales ont une liberté d’expérimentation pour s’adapter à leur marché local, leurs clients spécifiques, leurs équipes.
Le hic ? Trop de centralisation peut brider l’innovation de terrain, tandis qu’une autonomie excessive crée des disparités ingérables (diversité technologique, communication décousue, etc.). On se retrouve vite avec des silos, voire des « mini-entreprises » qui ne partagent plus grand-chose.
Le rôle clé des programmes transverses en période de crise
Un fait marquant : les programmes transverses (refonte logistique, harmonisation des SI, optimisation des flux de marchandises, etc.) prennent une dimension stratégique encore plus forte en temps de crise ou de pression budgétaire.
- Mutualisation des ressources : au lieu de laisser chaque entité gérer son IT ou son marketing séparément, on crée des synergies (achats groupés, plateformes communes).
- Partage des bonnes pratiques : le magasin A découvre un nouveau concept de rayon qui booste les ventes ? Le programme transverse permet de répliquer l’idée à l’échelle nationale.
- Optimisation des coûts : avec un pilotage unique, on évite les doublons, on négocie mieux les contrats, on sécurise les approvisionnements.
En période de ralentissement économique, c’est souvent ce genre de dispositif qui fait la différence entre une enseigne qui résiste et une autre qui subit.
Créer de la valeur au-delà des silos organisationnels
Mais la transversalité ne s’arrête pas aux frontières internes. On parle aussi d’ouvrir la porte à de nouvelles collaborations, internes et externes.
L’innovation par des équipes pluridisciplinaires
On regroupe sous un même projet des responsables marketing, des DSI, des managers de rayon, des data analysts…
On mixe les compétences et les retours d’expérience : le digital apporte l’aspect data, le point de vente apporte la connaissance client terrain, etc.
Et hop ! On obtient des idées plus audacieuses, on identifie les goulots d’étranglement plus vite, on conçoit des services réellement adaptés aux attentes locales.
L’intérêt des partenariats au sein de l’écosystème retail
En s’alliant, fournisseurs, start-ups et logisticiens mutualisent les risques, partagent l’innovation, et accélèrent la mise sur le marché de nouvelles offres.
On évite ainsi de réinventer la roue dans son coin, et on peut bénéficier du savoir-faire pointu de partenaires spécialisés.
Les méthodologies pour équilibrer centralisation et autonomie
Il y a quand même un bémol à cette belle théorie, puisqu’il faut trouver l’équilibre qui laisse assez de marge de manœuvre aux entités locales sans défaire le socle commun.
Des approches permettent de fédérer, de canaliser l’énergie locale au service d’une stratégie plus globale, sans brider complètement l’innovation :
- Framework d’agilité à l’échelle : on parle souvent de SAFe (Scaled Agile Framework) ou de LeSS, qui structurent la collaboration entre équipes multiples, tout en gardant une vision unifiée.
- Gouvernance par guidelines : au lieu d’imposer des règles trop contraignantes, on diffuse un set de bonnes pratiques et d’outils validés, laissant les magasins choisir comment les appliquer concrètement.
- Pilier « Change management » : pour assurer l’adhésion des équipes, ne pas négliger la communication, la formation et la valorisation des retours d’expérience terrain.
Ouverture sur les enjeux d’organisation projets, de gouvernance d’entreprise et d’adhésion
En définitive, la transversalité dans le retail est un jeu d’équilibriste.
Trop de centralisation tue la réactivité, trop d’autonomie crée la dispersion.
Il devient alors essentiel pour les directions métiers de s’aligner sur des méthodes pour optimiser les programmes transverses.
Reste à construire la bonne gouvernance : allier une vision globale cohérente, un pilotage projet rigoureux, et surtout une vraie écoute des équipes locales pour qu’elles se sentent partie prenante. Sans cette adhésion, la transversalité risque de s’enliser.
Le secret ? Il s’agit probablement d’accepter qu’il y aura toujours des tensions à gérer entre le siège et le terrain, mais qu’une culture de la collaboration, un outillage adéquat, et une gouvernance agile peuvent transformer ces tensions en sources de progrès.
Au final, c’est bien l’enjeu clé du retail moderne : comment concilier l’efficacité d’une stratégie commune et la richesse de l’initiative locale, pour créer une expérience client unifiée et innovante, malgré les remous économiques… Vous avez 5H !